La Toma de Decisiones en las Organizaciones
Decidir es elegir entre varias alternativas posibles.
La gestión de la empresa consiste en adoptar decisiones y, al igual que en la vida cotidiana, unas veces se hace de forma intuitiva, y otras, a través de procesos sistemáticos de reflexión.
Tomar decisiones es la tarea básica que debe realizar todo manager o gestor empresarial. De tal manera esto es así, que puede definirse al manager como aquel que toma decisiones. La toma de decisiones es la tarea más importante que se realiza en una organización, puesto que organizar es decidir y el diseño de la estructura o la descentralización son sólo decisiones.
Los managers son sólo los “portavoces” de las decisiones de la organización. Sus acciones recogen la influencia del entorno junto con sus expectativas, convicciones y preferencias. En muchas ocasiones las decisiones tienden más a satisfacer o a mantener el equilibrio al sistema en el cual los managers actúan (que les confiere un papel decisorio) que a resolver problemas.
Una decisión se toma cuando se dan al menos tres condiciones:
- Insatisfacción con la situación actual.
- Motivación suficiente para actuar.
- Creencia en la capacidad para cambiar la situación.
- Por el ámbito: individuales o colectivas, propias o ajenas, centralizadas o descentralizadas; de dirección o funcionales.
- Por las consecuencias y su conocimiento: en incertidumbre, en riesgo y en certidumbre.
- Por el plazo: corto, medio, largo.
- Por el objeto: secuenciales o de proceso y estructurales o constitutivas; regulares u ocasionales; parciales o totales.
- Por la finalidad: de inversión, de financiación, de localización, comerciales, de producción…; con un objetivo único o múltiple.
- Por la estructuración del problema: estructuradas, semi-estructuradas, inestructuradas…
- Por el proceso: simultáneas o sucesivas, programadas o no programadas…
- Por la naturaleza del problema: operativas, tácticas, organizacionales, estratégicas…
- Por el tipo de acción: de corrección de comportamientos, de uso de recursos…
Grado de estructuración del problema
Los problemas claramente estructurados tienen siempre una respuesta objetivamente correcta. Sin embargo, los problemas empresariales rara vez presentan estas características, lo habitual es que frente a problemas mal o poco estructurados, quepan múltiples respuestas y que todas tengan sus “pros” y sus “contras”.
La tarea del decisor en la empresa es una labor continua de previsión y anticipación al futuro y de constantes correcciones y ajustes en función de la evolución de la realidad.
El riesgo y las decisiones
Es más fácil tomar decisiones cuanto mayor sea la cantidad y la calidad de la información pertinente de la que se dispone. Cuando contamos con información exacta es sencillo determinar el riesgo que corremos al tomar una decisión.
El riesgo es fácilmente determinable en situaciones de certeza, cuando conocemos el problema, las opciones con las que contamos y los resultados a los que nos llevaría el implementar cada una de ellas. Por ese motivo en economía utilizamos modelos “en certidumbre”, lo que no significa que conozcamos los datos sino que operamos como si los conociéramos, esto es, como si nuestras previsiones fuesen hechos ciertos. Así podemos evaluar el riesgo.
Un caso especial a considerar es lo que se denomina “decisiones de riesgo compartido”. Se trata de situaciones en las que cabe la sustitución parcial del riesgo mediante su cesión a un tercero que se hace partícipe del resultado final. Estarían en este caso las operaciones en los mercados de futuros, las operaciones con derivados, los “swaps” y los reaseguros.
Grado de incertidumbre
La certeza en la información permite determinar de forma clara y concisa la cantidad de riesgo existente. Pero la gran mayoría de las decisiones empresariales implican información “blanda” y poco estructurada, esto es, la incertidumbre está siempre presente en las decisiones de esta naturaleza.
El riesgo va asociado a la incertidumbre y ésta solamente es evitable, mejorando la información disponible, pero la obtención de información tiene un coste que a veces no merece ser pagado si los resultados esperados por una mejor decisión no compensa la cantidad a pagar.
Decisión y conflicto
Las decisiones importantes suelen presentar una dificultad adicional como consecuencia del conflicto que pueden producir en el seno de las organizaciones. Este conflicto se produce a dos niveles:
- En primer lugar, una decisión considerada necesaria, puede obligar a ejercer acciones objetivamente no deseables.
- En segundo lugar, una decisión considerada buena por una determinada persona o grupo dentro de la organización puede no serlo para otros.
Una de las formas de abordar el estudio de la toma de decisiones consiste en descomponer el proceso de decisión en las fases que lo componen.
Los métodos de decisión
Cuando se adopta una decisión, esta suele basarse en los datos conocidos sobre el pasado, eso si, bajo el prisma de las circunstancias actuales. Se establece entonces una línea de acción que dará lugar a un resultado en el futuro.
Los procesos de decisión suponen la consideración de cinco factores como son:
- Las variables observables.
- Las informaciones requeridas.
- Las características propias de la decisión en sí.
- Las acciones a ejecutar.
- Los resultados de la decisión.
Un decisor racional realizará un proceso sistemático de identificación del problema:
- Vigilar constantemente el entorno de la decisión a adoptar así como la evolución de las informaciones pertinentes.
- Definir el problema en función de las variables observadas y su estado.
- Definir los objetivos asociados a la toma de la decisión.
- Analizar detalladamente los datos del problema.
- Proposición de soluciones alternativas.
- Evaluación de las consecuencias de las acciones asociadas a cada alternativa.
- Elección de la alternativa más conveniente.
- Puesta en marcha de las acciones necesarias.
Los managers toman a diario decisiones que cabe calificar de racionales. Su tarea consiste en recoger información que consideran útil, sopesar las dificultades, ver las posibles alternativas o cursos de acción y por último, elegir aquella que en su opinión, ofrezca los mejores resultados (racionalidad limitada).
Se denomina así a esta forma de operar debido a que en el mundo real y en entornos cambiantes donde la información es dinámica y limitada, difícilmente se puede llegar a efectuar un análisis racional completo.
Los Modelos y la Toma de Decisiones
Los modelos son representaciones en términos lógicos de la realidad. Existen tres tipos:
- Físicos: son representaciones a escala de la realidad, como maquetas, simuladores…
- Esquemáticos: están constituidos por esquemas, diagramas o gráficos que representan hechos reales o posibles cursos de acción, como diagramas de flujo, árboles de decisión, modelos de redes…
- Matemáticos: están compuestos por ecuaciones y fórmulas matemáticas, son más concisos y admiten menos interpretaciones que los anteriores, pero también están expuestos al error, toda vez que los datos que se usan no son, sino simulaciones de la realidad (en ocasiones futura) y su veracidad es cuestionable.
- Modelos en certidumbre.
- Modelos en riesgo.
- Modelos en incertidumbre.
- Toma de decisiones bajo certeza.
- La decisión busca maximizar el beneficio o utilidad.
- El decisor es sensible de manera infinita a las diferencias de utilidad entre los resultados o consecuencias.
- No conoce todas las alternativas o todos los resultados o consecuencias.
- Hace una exploración limitada para descubrir unas pocas alternativas satisfactorias.
- Toma una decisión que satisfaga su nivel de aspiración.
Esta fase del proceso es sumamente compleja, entre otras causas por:
- Tener que operar con datos estimados y no reales.
- Usarse modelos matemáticos que no recogen todas las variables del problema.
- La necesidad de combinar la intuición y la experiencia con los resultados “asépticos” del uso de modelos.
- Las circunstancias personales del sujeto decisor como son su “aversión” al riesgo o sus objetivos personales.
- Las circunstancias de la empresa u organización en cuestión como su situación financiera general o sus objetivos y estrategias globales.
- El grado de turbulencia o inestabilidad del entorno, o lo que es lo mismo, las probabilidades de variación de las condiciones bajo las que se está tomando la decisión.
El manager, a la hora de evaluar una decisión, debe de considerar sus consecuencias o efectos sobre los resultados o rendimientos de la empresa, tanto en su aspecto financiero como en cualquier otro aspecto.
Además, debe de pensar que:
- Sientan un precedente.
- Afectan a su propia reputación.
- Que cuando son tomadas de forma autocrática, esto es, sin contar o consultar a los subordinados, los fallos afectan a la moral de la compañía.
Aunque la fase principal del proceso decisorio es la decisión en sí misma, el proceso no termina con la elección de aquella. Una vez decidido por dónde ir, se hace preciso pasar a la acción y esto requiere pensar en cómo hacerlo.
Esto es, pensar en las posibles dificultades de la puesta en marcha y actuar de forma sistemática y analítica para llevar a un buen término nuestros deseos de acción. Para ello se deben contemplar al menos las siguientes fases:
- Determinar cómo quedarán las cosas una vez que la decisión sea completamente operativa.
- Ordenar cronológicamente el proceso de puesta en marcha.
- Listar los recursos y actividades necesarios para implementar la acción deseada.
- Estimar el tiempo necesario para cada paso a acometer.
- Asignar la responsabilidad de cada acción, fase o paso a personas concretas.
A favor de las decisiones de grupo están:
- La consideración de más opiniones.
- La motivación de quienes se ven consultados y la involucración de más personas en la decisión tomada.
- El uso de más información y la estimulación intelectual debida a los procesos de debate.
- El conocimiento más exacto de la decisión por un mayor número de personas afectadas por la misma.
- Siempre hay alguien que ejerce un cierto dominio y que lleva la decisión hacia sus intereses.
- Que se produce un desplazamiento de los objetivos a favor de los argumentos.
- Se produce normalmente un proceso en el que los decisores se dejan llevar por la opinión general.
- Se produce lo que en inglés se denomina el efecto “Groupthink” que pudiera traducirse como la tendencia generalizada a no exponer en las decisiones de grupo los aspectos negativos, sobre todo si van en contra de la opinión general.
- El coste, más elevado, aumenta el tiempo necesario para tomar la decisión.
- En ocasiones se generan conflictos interpersonales debido a las disparidades de opiniones.
Una organización es un sistema de interdependencia entre los objetivos de los miembros de los grupos organizados y los propios de la organización. Este sistema podrá subsistir por consiguiente, mientras los objetivos de los miembros que los producen, sean respetados en la medida suficiente para que los miembros acepten seguir perteneciendo a la organización y esta pueda continuar su actividad.
De esta disposición condicionada surge la teoría del equilibrio de la organización, que expresa como resulta necesario que desde la organización deban ofrecerse motivaciones compensadoras suficientes para someter la actividad en sus miembros a sus propias finalidades.
Esta teoría del equilibrio es una consecuencia lógica de todo lo establecido en torno al comportamiento administrativo.
El equilibrio de la organización se alcanza cuando se logra el óptimo global en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Óptimo que exige la satisfacción de los objetivos de los participantes, junto con la maximización del objetivo último de la organización.
Técnicas de Ayuda a la Toma de Decisiones
En muchas ocasiones se utilizan algunas técnicas que la experiencia previa lleva a considerar como útiles en tanto en cuanto que sirven de ayuda a la toma de decisiones.
En ocasiones, la técnica consiste en la mera presentación de la información; en otras se da un paso más, llegándose a valorar diferentes opciones o alternativas, y también en ocasiones se busca objetivar la información mediante el contraste de la misma por diferentes procedimientos.
- Entre las técnicas de representación de la información destacan: espina de pescado de Isikawa y los flujogramas.
- En el campo de la valoración: matriz de preferencias.
- Cualitativas: brainstorming, test Myers-Briggs, multimotivación, cinco porqués.
- Cuantitativas: histogramas de frecuencias, listas de verificación, hojas de revisión, gráficos de radar, diagrama de Pareto.
La tormenta de ideas es una técnica que permite generar un buen número de ideas acerca de una determinada cuestión por un grupo de personas de tal manera que aparezcan diferentes puntos de vista sobre una misma cuestión, opiniones y formas diferentes de encarar aquello.
Será la discusión en común y la observación de similitudes y concordancias la pauta que permitirá encontrar las ideas más útiles y que más consenso logre en obtener por parte del grupo.
Una vez recogidas las informaciones y opiniones en una primera sesión, quien dirige el grupo debe proceder a leer, una a una, todas las opiniones manifestadas sin hacer valoración alguna de las mismas y presentándolas.
A partir de lo anterior, se procede a agrupar las ideas en bloques homogéneos y discutirlas por parte del grupo.
La Técnica de la Multimotivación
Es una técnica de grupo que pretende reducir una larga lista de elementos a unos pocos, que obviamente, serán más controlables y manejables.
La forma de utilizar la técnica consiste, en primer lugar revisar la lista y combinar los elementos similares si esto es posible.
En segundo lugar asignar una letra a los grupos resultantes, dando después a cada miembro del equipo un número de votos igual al 20% del número de elementos de la lista, para determinar, libremente, cómo distribuir sus votos.
Después se encierran en un círculo los elementos que reciben el mayor número de votos, y si todavía quedan más elementos de los deseados, se pueden realizar una segunda ronda de votaciones.
Por último se repiten los dos pasos anteriores hasta que la lista se reduzca del total a una cantidad que va de tres a cinco elementos.
La Técnica de los Cinco Porqués (Five Whys)
Esta técnica consiste en la aplicación sistemática y repetitiva de una serie de preguntas a la fase de análisis de los problemas, para buscar las principales causas y efectos de la situación problemática a enjuiciar, o sobre la cual decidir.
El sistema consiste en reunir a un grupo de expertos sobre la materia y preguntarles acerca de por qué se produce o por qué se cree que una determinada causa es el motivo o la solución al problema.
La técnica parte de una serie de ideas conocidas. Una vez que el problema está determinado y que se conocen las causas probables, se comienza a preguntar lo siguiente: por qué es así, por qué está sucediendo esto…
La técnica se realiza mejor en grupos pequeños.
Análisis del Campo de Fuerzas (Force Field Analisys)
El análisis del campo de fuerzas ve el cambio como conjunto de fuerzas diferentes y que compiten entre sí, existiendo dos fuerzas básicas o grupos de aquellas como son: las fuerzas impulsoras o “driving forces” que facilitan el cambio y las fuerzas restrictivas o “restraining forces” que evitan que el cambio ocurra.
La técnica supone proceder de la siguiente manera: en primer lugar se hace preciso definir el cambio que se desea, para después y mediante una técnica de generación de ideas, generar ideas de fuerzas restrictivas y de fuerzas impulsoras.
A continuación se procede a considerar y clasificar las fuerzas de ambos tipos y por último a enumerar las acciones a ejecutar.
En realidad esta técnica lo que hace ver son los aspectos a favor y en contra de cualquier decisión.
Los Diagramas Causa-Efecto
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes ideas propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado.
Nos permite lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema.
Los Diagramas de Afinidad
Son herramientas complementarias a las denominadas tormentas de ideas. Se completa dicho trabajo al agrupar aquellos elementos relacionados de forma natural y formando grupos que se reúnen cada uno de ellos alrededor de un tema clave para tratar.
Estos diagramas suponen realzar las siguientes tareas:
- Organizar un equipo de personas.
- Establecimiento del problema.
- Generar una lluvia de ideas.
- Transferir los datos y enfoques en frases independientes.
- Reunir los papeles en grupos similares.
- Creación de una tarjeta de título por cada agrupación.
- Proceder a una discusión en grupo.
Esta técnica sirve también para complementar las tormentas de ideas y consiste en una representación de las relaciones entre los factores y los problemas.
La finalidad es conseguir demostrar que cada uno de los aspectos puede ser conectado con algún otro diferente a la vez lo que permite un pensamiento multidireccional.
La mejor forma de utilizar esta técnica, consiste en primer lugar, reunir al equipo, para, en segundo lugar, determinar el problema y en tercero, utilizar algún medio para generar ideas.
A continuación se reúnen también las ideas en pequeñas notas. Los pasos siguientes consisten en buscar las relaciones entre las ideas.
Flujogramas
Los diagramas de flujo consisten en representaciones gráficas de las distintas operaciones que componen un procedimiento, estableciendo su secuencia cronológica.
La Matriz de Preferencias
Este método es una extensión de la evaluación absoluta y en forma grupal. Los decisores evalúan alternativas utilizando los diferentes criterios importantes para ellos determinando su futura aceptabilidad.
Cada decisor del grupo da una puntuación a cada alternativa por criterio. Así se construye una matriz con las alternativas como filas y los criterios como columnas.
Mapas Mentales
Los mapas mentales son un método efectivo para tomar notas y muy útiles para la generación de ideas por asociación.
Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves.
La Incertidumbre y la Teoría de la Decisión
Puede decirse que el resultado de nuestras decisiones es directamente proporcional a la calidad de los datos que introducimos en el modelo de decisión. El grado de información viene definido por la relación existente entre la información disponible y la información realmente necesaria para la toma de la decisión.
No obstante, la cuantificación de esta relación resulta imposible, siendo además imposible el llegar a tener una información de grado uno, o información perfecta.
La misión del directivo de empresa consiste en anticiparse al futuro y enfrentarse de forma científica a la incertidumbre que el proceso económico-empresarial conlleva.
- Decisiones
- En certidumbre.
- En incertidumbre.
- En riesgo: si se dispone de probabilidades objetivas.
- En incertidumbre: si no se dispone de probabilidades objetivas o apriori.
Análisis del coste mínimo y cobertura
Tanto el análisis del coste mínimo como el análisis de cobertura, no son sino ampliaciones de las comparaciones entre costes. Se supone, en ambos, la existencia de certidumbre, y su diferencia con las comparaciones de costes consiste en que se examinan las variables que intervienen en las funciones de costes específicas tales como el número de unidades producidas o la intensidad y grado de utilización de los equipos.
El ejemplo más usual del análisis de cobertura lineal nos viene dado por el tantas veces citado umbral de rentabilidad o punto muerto.
Los análisis de cobertura tienen como principal inconveniente la gran simplificación del entorno que conllevan, y esto, en los casos en los que se precisa de una información detallada, puede llevar a importantes errores.
Los análisis del coste mínimo consisten en la búsqueda del punto mínimo de una curva de costes totales. En estos modelos no se habla de ingresos y de beneficios salvo que éstos supongan una reducción de los costes.
El análisis de los costes mínimos tiene gran aplicación en múltiples campos de la Economía de Empresa, destacando su empleo en las decisiones de reposición de equipos y en la estimación de la duración óptima de proyectos de construcción.
La optimación lineal y no lineal
La programación lineal es una de las técnicas más importantes de la investigación operativa y se aplica a la planificación de conjuntos más o menos complejos de actividades y recursos interdependientes para tratar de obtener un resultado óptimo.
Las principales aplicaciones de éste método están constituidas por problemas de búsqueda de maximización de utilidades o de minimización de costes. Destacan sus aplicaciones a problemas de transporte y de asignación.
Sus principales métodos de resolución son el método simplex o de Dantzig y el método dual.
En muchas ocasiones, las características, bien de la función objetivo o bien de las restricciones del modelo, obligan a utilizar otro conjunto de técnicas de resolución de problemas que se conocen con el nombre genérico de programación no lineal.
La optimación dinámica
Se basan, estos modelos, en los trabajos del matemático Richard Bellman, y en su teorema o principio de la optimalidad.
Se trata de modelos a aplicar a aquellos problemas empresariales que tienen como característica básica su secuencialidad.
La idea básica es la de que una política óptima sólo puede estar formada por políticas parciales subóptimas.
Los fenómenos de espera
Se trata de modelos a aplicar en los procesos de tipo estocástico, es decir, en procesos en los cuales intervienen magnitudes aleatorias y en las que existe la posibilidad de asignar unas probabilidades que varían con el tiempo.
Teorías de juegos
Se trata de modelos a aplicar en el caso de decisiones que admiten incertidumbre.
La teoría de redes
Constituyen el fundamento de las modernas técnicas de organización y contribuyen a la solución de multitud de problemas.
Se trata de empezar una estructura de cualquier tipo en forma de real para proceder, después, a su utilización cara a la resolución de distintos problemas tales como:
- Búsqueda del camino crítico.
- Búsqueda de la permutación óptima.
- Búsqueda del camino hamiltoniano óptimo.
- Ahorro de costes.
- Seguimiento y control de proyectos.
- Otras aplicaciones.
Son modelos pedagógicos basados en lo que se conoce por simulación.
La Programación Lineal: Introducción
La investigación de las operaciones comprende un grupo de técnicas encaminadas a la ayuda de la toma de decisiones óptimas.
Entre las técnicas más desarrolladas de la Investigación Operativa, destaca la Programación Lineal.
La Construcción del Problema
La programación lineal consiste en la elaboración de un modelo que, mediante una serie de operaciones matemáticas, nos permita llegar a una solución óptima.
La formulación de un problema económico, cara a la utilización de la programación lineal, supone los siguientes pasos:
- En primer lugar, debe formularse el objetivo perseguido en forma de función lineal (función objetivo). Esta función será la que debemos optimizar en búsqueda de la situación ideal.
- En segundo lugar, es necesario formular las condiciones o restricciones del problema. Estas restricciones deben ser formuladas por medio de ecuaciones lineales y en forma de desigualdades.
Z = C1X1 + C2X2 + … + CnXn
Sujeta a las restricciones:
a11X1 + a12X2 + … + a1nXn ≤ b1
a21X1 + a22X2 + … + a2nXn ≤ b2
am1X1 + am2X2 + … + amnXn ≤ bm
Y siempre, la conducción de no negatividad de las variables:
X1, X2 … Xn ≥ 0
Por último, se hace necesario encontrar un algoritmo que nos permita resolver el modelo construido.
El PERT: Idea y Utilidad
El nombre de PERT proviene de la expresión inglesa Program Evaluation and Review Technique (técnica de valoración y análisis de proyectos).
Puede definirse el PERT como aquella técnica basada en la Teoría de Grafos, que se aplica al control de proyectos con el objeto de optimizar, desde el punto de vista económico, su ejecución.
Se trataba de analizar las actividades a las que da lugar un proyecto, con el objeto de analizar su interdependencias, tiempos probables de duración y circulación de los factores que se emplean en dicho proyecto.
Tres son, fundamentalmente, las principales finalidades de este método:
- Sirve para calcular el tiempo de duración de la ejecución de un proyecto, así como el de las actividades que lo integran. A este cálculo se le llama búsqueda del camino crítico o PERT-tiempo. Cuando se trabaja en base a probabilidades, estamos ante el llamado PERT-incertidumbre.
- Búsqueda de la utilización óptima de los recursos empleados y el estudio de la incorporación de posibles nuevos recursos (PERT-coste).
- Aplicación al seguimiento y control de proyectos.
Supongamos que pretendemos utilizar el método PERT para optimizar un proyecto de construcción. Existirían una serie de tareas o actividades a realizar.
Como consecuencia de las actividades, se llega a una serie de sucesos o situaciones, a los que llamaremos nudos o vértices, que indican la posibilidad de llevar a cabo nuevas tareas, toda vez que se haya llegado a las mismas.
Las fases a seguir para la construcción de una red o grafo PERT son las siguientes:
- Determinación de las actividades.
- Estudio de las dependencias o restricciones y construcción de los grafos parciales.
- Agrupación de los grafos parciales y determinación del momento inicial y final.
- Construcción de la red.
Una vez asignados los tiempos de duración de las diferentes actividades, ¿cuál será la duración total del proyecto?: el tiempo mínimo necesario para llegar a una situación es igual al camino más largo de los que llegan al nudo en cuestión.
Las reglas a observar en la construcción del grafo son las siguientes:
- Principio de designación unívoca de las actividades: significa esta regla que cada actividad debe ser expresada de forma clara y diferenciada en el grafo, de tal modo que si varias actividades comenzasen y terminasen en el mismo nudo se recurriría a lo que se llama “actividades ficticias” para diferenciarlas en el gráfico.
- Principio de secuencias unívocas: significa esto que el proyecto debe estar fielmente representado en el grafo; lo cual obliga a evitar aquellas representaciones que pudieran implicar errores.
- Principio de designación sucesiva de las actividades: significa que a efectos de cálculo, los nudos deberán ser numerados correlativamente de izquierda a derecha y de arriba abajo.
- Principio de estado inicial y final: significa que pese a que existan diferentes comienzos y finales del proyecto, éstos, a efectos de cálculo, deben hacerse coincidir en un solo nudo.
A las actividades que están situadas sobre el camino crítico, se les denomina actividades críticas. Estas actividades tienen la característica de que cualquier retraso en su ejecución implica, necesariamente, un retraso en la finalización del proyecto.
Por el contrario, en el resto de las actividades de proyecto, puede sufrirse retrasos en su ejecución, sin que esto afecte a la terminación del proyecto.
Pues bien, a estos “tiempos sobrantes” es a lo que denominaremos holguras.
Para comprender mejor el significado de las holguras se hace preciso introducir los conceptos de tiempo early y tiempo last.
- Tiempo early: por tiempo early de un determinado acontecimiento se entiende el momento en el que dicha situación se alcanzará como muy pronto.
- Tiempo last: por tiempo last de un determinado nudo, se entiende el momento más tardío en el que se puede llegar a un determinado acontecimiento o situación (nudo) sin que ello perjudique la duración total del proyecto.
Las holguras se clasifican en 3 tipos:
- Holgura total o tiempo de fluctuación de una actividad: máximo tiempo sobrante posible, entre dos nudos, supuesta la realización de la actividad existente entre ambos.
- Holgura libre: implica el colocarnos en una posición menos optimista, pues supone que la llegada y salida de cada nudo se hace en el momento más temprano posible.
- Holgura independiente: será el tiempo sobrante en la realización de una actividad, supuesto que en el resto del proyecto puede consumirse todo el tiempo sobrante posible.
Las holguras se calculan: diferencia del tiempo early del nudo de partida hasta el tiempo last del nudo de término y el tiempo necesario para la realización de la actividad.
Decisiones en Situación de Incertidumbre
Resulta relativamente frecuente el encontrarse, en el mundo de los negocios, con situaciones ante las que es preciso tomar una decisión, y en las que no hay posibilidad de asignar probabilidades a los diferentes sucesos.
Se dice, en estos casos, que estamos en un universo indeterminado y que los diferentes estados de la naturaleza pueden presentarse con una probabilidad desconocida.
Distinguiremos dos tipos de problemas de incertidumbre:
- Decisiones o juegos contra la naturaleza: parte de la base de que nadie se opone a la estrategia del ente decisor.
- Criterios de decisión.
Presentación del problema: matriz de pagos.
Todo problema de decisión bajo condiciones de incertidumbre debe ser tratado como un problema de decisión de riesgo.
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| Matrices de decisión para problemas en condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre |
Criterios de decisión
Laplace
El criterio de Laplace, también llamado de Bayes, se basa en la asignación de probabilidades iguales a todos los estados de la naturaleza.
Se elige aquella alternativa que tenga mayor resultado medio, para ello se suman los pagos de cada alternativa y se dividen por el número de estados de la naturaleza posibles, o lo que es lo mismo, se elegirá aquella estrategia o alternativa que maximice la esperanza matemática de ganancia.
Maximax u optimista
Es éste el criterio de máximo optimismo. Se trata de elegir la alternativa que ofrezca el máximo resultado, sin tener en cuenta las pérdidas que pudieran derivarse de que se presentara otra situación o estado de la naturaleza.
Wald
O maximin o criterio pesimista. Se trata de asegurarse el mejor resultado en el caso de que la naturaleza nos sea desfavorable, es la estrategia de máxima prudencia y suele ser empleada por quienes están en una situación económica dificultosa.
Hurwicz
Consiste en el optimismo parcial o moderado. Sugiere la consideración de un coeficiente de optimismo que se establece mediante una α que puede tomar valores comprendidos entre 0 y 1.
En base a este coeficiente, lo que se hace es establecer una media ponderada entre el mejor y peor resultado de cada estrategia.
Puede comprobarse que si hacemos α = 0,5 el criterio de Hurwicz coincide con el de Wald y haciendo α = 1 tendremos que el criterio de Hurwicz se equipara al de Maximax.
Savage
También conocido como matriz de pesares o regla del minimax.
Consiste en la búsqueda de la diferencia existente entre cada resultado y lo que se podría haber obtenido, de haber elegido la alternativa más adecuada. Esta diferencia se llama “coste condicional de oportunidad”.
En base a estos costes, se construye una nueva matriz de pesares o de perjuicios. Seguidamente se examina cada alternativa o estrategia con el fin de observar el máximo pesar de cada una de ellas, eligiendo la alternativa que tenga el mínimo pesar.
Decisiones competitivas
En las decisiones competitivas ya no existe un decisor, sino dos entes decisores que se enfrentan entre sí. Esta situación es lo que ha dado lugar a la teoría de juegos.
Estos juegos pueden ser de varias clases:
- El juego de dos personas de suma cero: es aquel en que hay dos jugadores o intereses opuestos. Cuando un jugador gana, el otro necesariamente pierde. Tiene poca aplicación en la vida de los negocios.
- El juego de suma no cero: son aquellos en los que pueden intervenir dos o más personas y ofrecen la posibilidad de coalición de dos jugadores contra un tercero.
En la vida de la empresa las decisiones no vienen estructuradas, pues una decisión suele conducir a otra y esta segunda decisión puede poner en la disyuntiva de otra tercera. Esta situación es la que da origen a las llamadas decisiones secuenciales. Estas decisiones secuenciales pueden representarse gráficamente por un diagrama con forma de árbol.
La base del árbol es un punto de decisión representado por un cuadrado. Las ramas o aristas comienzan bien por un suceso incierto representado por un círculo, bien por un suceso cierto representado por un cuadrado (nudo o vértice). Cada nudo tiene un valor asociado.
Modernas Orientaciones de la Teoría de la Decisión
La teoría de la negociación
Trata de llevar la negociación al campo de lo racional y consecuentemente hacerla susceptible de un análisis teórico.
Las decisiones de riesgo compartido
La posibilidad de compartir el riesgo con otras personas con funciones de utilidad iguales o diferentes a las nuestras amplía grandemente el ámbito de la búsqueda de decisiones racionales y reduce la incertidumbre.
Decisiones en grupo
Las investigaciones en este campo tratan de combinar de forma separada las funciones de utilidad de las funciones de probabilidad.
