La Gestión de la Empresa

¿Necesidad de Dirección?

La dirección como proceso social

La dirección consiste en lograr unos objetivos u obtener unos resultados coordinando las actividades de otras personas y los demás recursos de la empresa.
La naturaleza de la dirección no es otra que ser un proceso social. En cuanto proceso, implica que es una actividad continua, que cuando se ha conseguido un objetivo, enseguida hay que señalar y organizarse para conseguir otro objetivo. El proceso es social porque de algún modo, siempre trata de las interrelaciones de las personas en el lugar de trabajo.

Lo objetivo y lo subjetivo de la dirección

Los fines implican una selección subjetiva y los medios, una elección objetiva. El problema se presenta cuando se cae en la cuenta que la empresa es una concatenación de medios y fines.

Dirección y concurrencia de objetivos

Una vez establecida la importancia de la diferencia entre medios y objetivos para llevar a cabo una dirección eficaz a todos los niveles, quizás sea preciso proseguir el análisis y contemplar los objetivos generales de la organización como una composición de subobjetivos de los individuos y grupos que componen la organización.

Dirección y Funciones Secuenciales

Hay una serie de funciones de dirección que tienen una secuencia. Se distinguen las siguientes funciones: planificación, organización, dirección de las personas y control.

Planificación

La planificación es una actividad clave de las tareas de dirección.
Toda planificación debe comenzar con unas premisas que son un diagnóstico de la situación actual y una previsión de lo que se espera tenga lugar partiendo de la situación actual.
La planificación intenta cambiar un tanto de ese futuro, señalando unos objetivos a alcanzar, y para lograr esos objetivos se necesitan unos planes detallados y unos programas de actuación.
Factores claves de toda planificación son el detalle del plan y la extensión del plan en el tiempo.

Organización

Si se han fijado unos objetivos para cuya consecución se necesitan unos planes y programas detallados, es preciso organizarse para cumplir todos estos propósitos. Este estudio de la organización requerirá que se haga desde dos puntos de vista:

• Un enfoque mecánico o mecanicista de la organización: donde se contemplarán las tareas que tienen que realizar las diferentes personas, así como su coordinación para que estas tareas sean efectivas.
• La organización no debe ser contemplada únicamente como un conjunto de partes interrelacionadas: es algo más porque está compuesta de personas.

Dirección

Para que las personas trabajen y sean eficientes es necesario dirigirlas, de ahí la importancia de todos los aspectos del liderazgo, cualidades del líder, problemas de autoridad y responsabilidad, modos de relacionarse el líder con los individuos y los grupos, problemas de introducción de cambios…

Control

El control consiste en comprobar si se van cumpliendo todos los pasos del programa aprobado para obtener los fines.

¿Qué es la Planificación?

La planificación es la función inicial del management y su contenido se concreta en la ayuda a la toma de las decisiones. Se dice que la planificación es el paso previo que prepara la decisión, se trata de una anticipación del futuro.
La planificación consiste en escoger, es decidir ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿quién va ejecutar algo?.

Las Características de la Planificación

Los resultados de la planificación se concretan en los planes:

• Cualquier plan ha de exigírsele que sea metódico, esto es, que se base en un análisis lo más exacto y exhaustivo posible de la información existente, así como de los fines perseguidos.
• Todo plan debe ser flexible para que pueda adaptarse a las constantes evoluciones que suceden en los distintos procesos que tienen lugar en el seno de la empresa.
• Un plan debe ser exacto y preciso, en la medida de lo posible.
• Cada tipo de plan requiere un detalle en función del lugar que se dirige.
• Todos los planes se deben integrar en una planificación global que los armonice y coordine.

A la planificación se le debe exigir racionalidad económica y ecomicidad.
Toda planificación supone, como requisito previo, la consideración de una serie de aspectos:

• El contexto en el cual se va a planificar.
• La información de la que realmente se dispone.
• La exactitud perseguida.
• El análisis costo/beneficio del proyecto de planificación concreto.
• El tiempo del que realmente se dispone para planificar.

Clases y Niveles de Planificación

La planificación abarca a todos los niveles de la empresa.
El plazo de planificación: cabe distinguir entre planificación a largo plazo y planificación a corto plazo. Todo plan a largo plazo o estratégico se concreta en otros planes a corto plazo (planes tácticos) de horizonte más reducido. Los planes a largo plazo suponen las siguientes etapas:

• Determinación de la dimensión de los problemas a largo plazo.
  
  • Establecimiento de objetivos cualitativos.
  • Establecimiento de objetivos cuantitativos.
  • Proyección de la actividad actual.
• Mejora de los resultados obtenidos por los productos existentes en los mercados actuales.
• Descubrimiento de nuevos mercados y/o productos.

Los sectores de los que se ocupa: los planes pueden ser clasificados de forma funcional o de forma sectorial, en base al sector o a la función empresarial a la que van dirigidos. Ambos tipos pueden combinarse.
Los niveles a los que se realiza: se hace precisa la distinción entre, al menos, cuatro estadios de planificación, que van desde los objetivos generales de la empresa, hasta los procedimientos de actuación, pasando por los planes y las políticas.

• Objetivos: metas, deseos, misiones que la organización debe de cumplir en orden a subsistir.
• Políticas: guías para la toma de decisiones.
• Planes: son las extensiones de los objetivos.
• Procedimientos: están constituidos por los pasos que es necesario seguir para implantar los planes.

Estos cuatro niveles se encuentran íntimamente unidos entre sí.
Existen otros vocablos que se emplean:

• Reglas: son las guías de acción.
• Programas: combinaciones de reglas, políticas, planes y procedimientos.
• Presupuestos: planes numéricos.

Es importante diferenciar entre presupuestos y planificación, ya que el primero es un concepto mucho más restringido y sólo se refiere a corto plazo.

La Planificación como Proceso: Sus Fases

Cabe hablar de cuatro fases.

Fase 1
Trataremos de definir los objetivos de la organización. Los inputs o entradas serán aspectos tales como el beneficio perseguido, la responsabilidad social de la firma y los objetivos del personal, los sindicatos o el gobierno.
Las variables descritas en el párrafo anterior se concretan en objetivos tales como:

• Beneficio.
• Productividad y eficiencia.
• Supervivencia, continuidad, estabilidad.
• Calidad.

Fase 2
Consiste en la formulación de políticas que permitan llevar a cabo los objetivos. Los inputs o entradas serán los objetivos de la organización, la experiencia de los directivos de la empresa y las imposiciones externas.

Fase 3
Se desarrollan los planes a corto, medio y largo plazo. En este caso se analizan los objetivos, las políticas y las condiciones económicas externas, así como la capacidad de la empresa. Esto, unido a la intuición de la dirección, da lugar a los planes.

Fase 4
Se elaboran y definen los procedimientos de actuación.

Limitaciones al Proceso Planificador

Una buena planificación es la mejor forma de afrontar la incertidumbre. Toda empresa desearía tener una planificación lo más exacta posible pero este deseo se ve limitado por algunas causas:

• Dificultad para precisar las metas.
• Condiciones externas.
• Inflexibilidades internas y externas.
• Rapidez del cambio.
• Tiempo y costo.

Cualesquiera que sea el motivo por el que la empresa se ve forzada a actuaciones rápidas y dinámicas, lo cierto es que esto dificulta enormemente la planificación.

El Pronóstico y la Previsión

Para planificar es preciso establecer previsiones y pronósticos.
La previsión y el pronóstico se limitan a construir expectativas sobre el futuro. Mientras la previsión y el pronóstico se limitan a expresar lo que “pudiera ser”, la planificación fija lo que “tiene que ser”.

La Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos es un sistema que permite identificar los objetivos y las aportaciones de las personas con los objetivos y realizaciones generales de la empresa. Se trata de coordinar los objetivos particulares con los objetivos generales, haciendo esta unión operativa.
Partiendo de unos planes estratégicos y tácticos, se definen unos objetivos al alcanzar por cada directivo, tras esto se estudian los planes de mejora propuestos por los diferentes directivos y, por último, se procede a crear las condiciones (estructura organizativa) que ayuden a conseguir los logros previstos.
Además, se crea un sistema de información y control y todo esto se completa con revisiones y valoraciones periódicas, un sistema de motivación de los directivos y un plan para su formación y perfeccionamiento.

¿Qué se Entiende por Organización?

El término organización hace referencia a la estructura y funcionamiento de la organización de la empresa.
Estos dos términos introduce el estudio de dos aspectos diferentes en la organización, uno estático y otro dinámico. El concepto estático se fija en la anatomía de la organización y se define como el marco en el cual se desarrolla todo el proceso de toma de decisiones.

Organización formal e informal

La organización formal es la estructura planificada y representa el intento deliberado de establecer un esquema de relaciones entre los componentes para alcanzar los objetivos. Esta organización formal suele estar representada en un organigrama acompañado de manuales de organización, descripción de puestos de trabajo y otros documentos formalizados.
La organización informal posee un dinamismo que favorece el crecimiento y los cambios en la empresa cuando tiene una actitud positiva y puede ser un obstáculo para que la organización formal logre sus objetivos.
La espontaneidad de la organización informal hace inválido cualquier esfuerzo para planificar la estructura de la misma; no así la organización formal, cuya estructura ha de ser cuidadosamente planificada.

Componentes de la Estructura Organizativa

Niveles de la organización

A la vista de cómo se desarrollan las operaciones se puede concluir que:

• A medida que descienden los niveles en la organización decrece también la autoridad.
• El campo donde se ejerce la autoridad es más estrecho.
• Varía igualmente la clase de autoridad que se ejerce.

Los niveles representan problemas como son:

• Costes.
• Comunicación.
• Dificultades en la planificación y control.

Departamentación

Se conoce por departamentación, la agrupación de personas y funciones o tareas dentro de una organización.

Departamentación por funciones
Es una de las más generalizadas y sigue la lógica de las funciones básicas de una empresa:

• Producción: creación de un producto o servicio.
• Comercialización: colocación del producto en el mercado.
• Finanzas: obtención y utilización de fondos.

De estos departamentos funcionales suelen depender otros derivados.

Ventajas	Inconvenientes
Sigue la lógica intrínseca de las funciones de la empresa.	La responsabilidad por obtención de beneficios existe solo en los niveles más altos.
Los altos directivos están al frente de los departamentos que realizan las funciones básicas de la empresa.	Excesiva especialización del personal, con lo que se pierde de vista el objetivo general de la empresa y resulta más difícil la coordinación.
La especialización funcional hace más eficiente el uso de los recursos humanos.	Dificulta la preparación de directores con visión de generalistas.
Simplifica el aprendizaje del personal.
Facilita el control.

Departamentación territorial o geográfica
La base de la departamentación en este caso es el territorio. Esto lo usan las empresas que actúan en grandes áreas (empresas de transporte, líneas aéreas, cadenas de almacenes…).

Ventajas	Inconvenientes
La responsabilidad se coloca a un nivel más bajo.	Requiere mayor cantidad de personal con capacidad administrativa de tipo general.
Se da importancia a los mercados y a los problemas regionales.	Dificulta el control a alto nivel.
Economiza esfuerzos de viajes de vendedores y transporte de mercancías.	Tiende a duplicar servicios que funcionarían mejor si estuviesen descentralizados.

Departamentación por productos
La agrupación de actividades departamentales por productos o líneas de productos tiene lugar en grandes empresas con una gran diversificación de productos.

Ventajas	Inconvenientes
Facilita la utilización de bienes de equipo especializado.	Se necesita personal con gran capacidad administrativa.
Permite utilizar al máximo las habilidades y conocimientos especializados del personal.	Riesgo de duplicación de funciones en servicios generales y actividades staff.
Las labores de venta e ingeniería se ubican en el mismo sitio de producción.	Es difícil establecer un control a nivel de alta dirección.
Permite prestar mejor atención al cliente.

Departamentación por proceso
Es otro modo de agrupar las funciones horizontalmente según los procesos realizados. La gran ventaja es la especialización de la mano de obra para realizar estos procesos.

Organización matricial
Consiste en la combinación de dos o más departamentaciones de las que se han visto hasta ahora, frecuentemente una departamentación funcional y otra por producto o regional.
Este tipo de organización admite una serie de variaciones tales como funcional, por producto y regional; podría añadirse por clientes. El problema que se plantea es el de autoridad.
La primera norma de la organización matricial es que las líneas de autoridad deben estar perfectamente definidas.
La segunda norma es que los respectivos directores vean que si se pasa de una organización unidimensional a una matricial, no por ello pierden autoridad.
La tercera norma es que es posible que se necesite una mayor labor administrativa para registrar la información necesaria.
Las desventajas es el peligro de ser responsable ante dos jefes y la toma de decisiones ha de ser necesariamente más lenta.

La Autoridad

El hecho de que se tomen decisiones indica que existe una autoridad.
Fayol definió autoridad como el derecho a dar órdenes y el poder exigir obediencia. Ya tuvo la visión de distinguir entre autoridad oficial y autoridad personal. La primera se debía o era inherente al puesto de la persona en la organización, mientras que la segunda se deriva de la inteligencia, conocimientos, experiencia y recursos de la persona.
Max Weber tuvo el acierto de distinguir tres tipos puros de autoridad:

• Legal-racional: es la autoridad legal y formalmente establecida y racional porque se supone que la persona que legalmente ha sido investida de autoridad ha demostrado los conocimientos, experiencia y cualidades para ejercer la autoridad del cargo que ocupa.
• Tradicional: se basa en que siempre ha sido así.
• Carismática: se basa en las cualidades individuales y especialidades de la persona, que atrae a una serie de seguidores para dirigirles en una tarea determinada.

Barnard definió autoridad como el carácter de una comunicación en una organización formal.
Su definición consta de dos aspectos: subjetivo y objetivo.
Aspecto subjetivo: una persona aceptará la comunicación cuando:

• Pueda entender y, de hecho, entienda la comunicación.
• Crea que es consciente con el fin de la organización.
• Crea que es compatible con sus intereses personales.
• Tenga capacidad para obedecer.

Aspecto objetivo: el sistema de comunicación es esencial para el funcionamiento de la organización. Requiere de varios requisitos:

• Los canales de comunicación deben ser conocidos.
• Cada miembro debe conocer con quién debe comunicarse.
• El canal o línea de comunicación debe ser lo más corto o directo posible.
• Debe usarse la línea de comunicación en toda su extensión.
• La competencia de las personas debe ser adecuada.
• La línea de comunicación no debe ser interrumpida.
• Toda comunicación ha de ser controlada para ver si proviene de la autoridad correspondiente.

Autoridad de Línea y Autoridad de Staff

Las funciones de líneas son aquellas que tienen responsabilidad directa en la realización de los objetivos de la empresa y el staff se refiere a aquellos elementos de organización que ayudan a la línea a trabajar más efectivamente para lograr los objetivos principales de la empresa.
La autoridad de línea se hace evidente partiendo del principio de gradación, como que es esa relación en la cual un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.
El staff nace de la necesidad que tienen algunos departamentos de tener un órgano consultivo que les ayuda a su tarea.

Conclusiones sobre la Estructura de la Organización Formal

Los requisitos mínimos que debe tener toda estructura de organización son:

• Claridad.
• Economía.
• La dirección de la visión.
• Comprender la tarea propia y la tarea común.
• La decisión.
• Estabilidad y adaptabilidad.
• No implica rigidez.
• Perpetuación y autorrenovación.

El Individuo y la Organización

Algunos autores creen que para lograr una mayor eficiencia en la organización debe procurarse que los individuos sean lo más eficientes posibles.

Factores que limitan la eficiencia del individuo en la organización

Primer lugar: el individuo está limitado por la destreza, hábitos y reflejos conscientes.
Segundo lugar: el individuo está limitado por sus valores y objetivos. Si el individuo es muy leal con la empresa, aceptará los objetivos de ésta y desempeñará con buen ánimo la tarea. Cuando no se ha desarrollado este espíritu de lealtad, perseguirá en su actuación la consecución de sus fines personales.
Tercer lugar: la limitación que tiene el individuo es el conocimiento sobre el trabajo a desarrollar. No sólo se refiere a la tarea específica, sino a la información que necesita para tomar decisiones y realizar su trabajo.

Las necesidades del individuo y la organización

Desde el punto de vista de la eficiencia en la organización, la jerarquía de necesidades lleva a pensar que cuantas más necesidades estén satisfechas o en proceso de satisfacción dentro de la organización, la persona estará más contenta y, por tanto, rendirá más.

Modelo de interacción entre el individuo y la empresa de Ericson

Organización cibernética: aquella que está abierta y es muy sensible al entorno en que esté ubicada, mercado en el que opera y, sobre todo, personas que trabajan en la organización.

El Gurpo y la Organización

La función principal del grupo es una función mediadora, es el eslabón que une al individuo con la organización.
¿Qué es un grupo? Según Deutxch se trata de dos o más personas que:

• Tienen una o más características en común.
• Se ven a sí mismas formando una entidad discernible.
• Son conscientes de la interdependencia de algunos de sus objetivos o intereses.
• Interaccionan unas con otras para alcanzar sus objetivos independientes.

La eficiencia del grupo en el trabajo

En los años 20, los estudios de Elton Mayo concluyeron en la formulación de una hipótesis de que el aumento de la productividad se había debido a la situación social de los trabajadores, modificación de sus motivaciones y satisfacciones, resultado de un espíritu de grupo que se había desarrollado entre ellos y en un sistema de supervisión mucho más abierto y democrático.

La cohesión del grupo

Cohesión significa mantener unidas dos cosas. Se refiere a los lazos que unen a los miembros del grupo. Los efectos de la cohesión en un grupo pueden resumirse del siguiente modo:

• Un grupo con un elevado grado de cohesión trabaja mucho más.
• Los grupos con un elevado grado de cohesión trabajan con más intensidad.

Desarrollo de la cohesión

La cohesión aumenta en las siguientes circunstancias:

• Cuando los miembros tienen la sensación de que son estimados por el grupo.
• Cuando la relación entre los miembros del grupo es cooperativa y no competitiva.
• Si tienen oportunidad para establecer relaciones sociales.
• Cuando el grupo es pequeño.

Por el contrario, la cohesión en el grupo queda reducida:

• Cuando existen grandes expectativas acerca del grupo.
• Cuando son unos pocos miembros los que dominan el grupo.
• Cuando existe desacuerdo entre los miembros del grupo o los fracasos se suceden con frecuencia.

Los canales de comunicación en el grupo

Una interacción total y completa en un grupo no es posible si no existen unos canales de comunicación adecuados.
Los efectos de los canales de comunicación pueden resumirse del modo siguiente:
Redes de comunicaciones muy centralizadas (aquellas en las que un miembro tiene más canales y más información que otros):

• Facilitan la labor del trabajo rutinario.
• Fortalecen la posición del líder.
• Las interacciones entre los miembros del grupo se estabilizan.

Redes de comunicación poco centralizadas (aquellas en que los miembros tienen acceso al mismo número de canales y de información):

• Producen mayores niveles de satisfacción.
• Facilitan la solución de situaciones ambiguas o imprevisibles.
• Este tipo de grupos son más inclinados a aceptar situaciones nuevas y aportar soluciones creativas.

Dirección-Liderazgo: Introducción

Significado del término liderazgo

La literatura de la ciencia social adscribe el término liderazgo los significados siguientes: el atributo de una posición, la característica de una persona y una categoría de conducta. Intentando dar una definición, podría decirse que liderazgo es el ejercicio del poder o de influencia en colectividades sociales tales como grupos, organizaciones, comunidades o naciones.

Componentes del liderazgo. Personalidad y Situación

Personalidad
Las cualidades del líder se resumen en el significado de tres palabras griegas:

• Ethos (ética): hace referencia a la integridad y sentido de moralidad del líder. El auténtico líder ha de ser una persona recta, que no esté tocada por la corrupción ni por el barro que arrastramos la mayoría de los mortales.
• Pathos (emoción, motivación): el líder debe tener siempre unas motivaciones interiores que le impulsen a conseguir unos fines; una vez alcanzados éstos, se fijará otros y así sucesivamente. Al mismo tiempo, deben ser capaces de despertar el entusiasmo y la emoción en los demás.
• Logos (razón, inteligencia): los líderes tienen una inteligencia superior a la media de los seguidores. Su habilidad en el campo de las relaciones humanas: el líder sabe que necesita gente que le siga y ha de saber hablarles y convencerles para ejercer sobre ellos el grado de influencia necesario.

Situación
La situación la constituyen todos aquellos aspectos que pueden influir en las relaciones del grupo:

• Fenómenos físicos.
• Otros individuos.
• La organización.
• Las normas sociales.
• Los fines u objetivos.

Estilos de Liderazgo

Experimento de White-Lippit

Se entiende por estilo de liderazgo, el comportamiento observado por el líder ante el grupo en una situación determinada.
La investigación de White y Lippit consistió en estudiar los efectos de tres estilos de liderazgo:

Autoritario	Democrático	Laissez faire
El líder fija la política a seguir.	La política a seguir se discute y se decide por el grupo; discusión y decisión apoyadas por el líder.	Completa libertad para discutir en grupo o decidir individualmente; la participación del líder es mínima.
La autoridad dicta las técnicas a utilizar, cada una cuando llegue su momento, de manera que el grupo desconoce cuál utilizará en el futuro.	Cuando es necesario un consejo técnico el líder sugiere dos o más alternativas.	El líder proporciona instrumentos de trabajo y afirma que solamente informará sobre las técnicas cuando se le pregunte. No toma parte en las discusiones sobre el trabajo.
El líder determina con qué compañero se ejecutará la tarea.	Los miembros del grupo escogen el compañero de trabajo, así como diseñan la división de trabajo.	El líder no participa en ningún caso.
El líder critica o premia personalmente a cada miembro por la tarea realizada. Observa una actitud distante cuando se plantea un estilo de participación en el grupo.	El líder critica o alaba objetivamente la tarea realizada. En caso de participación pretende ser un miembro más del grupo.	El líder no critica o alaba las actividades del grupo a no ser que se le pida.

Conclusiones:

• La cantidad de trabajo del grupo autoritario fue superior a la del grupo democrático.
• En ausencia del líder, el trabajo descendió considerablemente en el grupo autoritario y de un modo mínimo en el democrático.
• El laissez faire no fue efectivo, ni tuvo una moral de trabajo elevada y no consiguió una satisfacción en el trabajo.
• El grupo democrático sí que encontró satisfacción.
• La calidad de trabajo fue superior en el grupo democrático.

Teoría X y Teoría Y. Douglas McGregor

Postulados de la Teoría X

• El ser humano siente una repugnancia intrínseca al trabajo.
• Debido a esta tendencia humana las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas.
• El ser humano prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene, relativamente, poca ambición y desea, más que nada, seguridad.

Postulados de la teoría Y

• Al ser humano no le disgusta trabajar.
• El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo.
• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa.
• El ser humano busca nuevas responsabilidades.
• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes sectores de la población.
• En las condiciones actuales las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Los cuatro sistemas de Likert

Se fijó en cuatro formas de organización:

• Sistema autoritario-explotador: se imponen las decisiones en los subordinados y se motiva con amenazas.
• Sistema autoritario-benevolente: el liderazgo se ejerce de un modo condescendiente y la motivación se hace a base de recompensas.
• Sistema consultivo: los superiores tienen bastante confianza en los subordinados pero no se fían totalmente de ellos y la motivación se ejerce por medio de premios y participación de los trabajadores.
• Sistema grupo participativo: el más recomendable según Likert. Los superiores tienen plena confianza en sus subordinados y la motivación se consigue por medio de recompensas económicas basadas en un plan establecido.

El tablero administrativo (Managerial grid) de Balke y Mouton

El objetivo del tablero administrativo es clasificar a los ejecutivos según cinco esquemas básicos de motivación, y en segundo lugar, se utiliza el método para conducirlos hacia el esquema de motivación más conveniente.

Definición de Control

Tras las fases de pronóstico y planificación, viene la ejecución de lo planificado y a ésta le sigue el control de la ejecución.
Controlar consiste en asegurar que todo sucede conforme a los planes trazados. Los sistemas de control no son sino una ampliación de los sistemas de planificación, y cada vez es más frecuente el tratamiento conjunto de ambas materias.

Los Elementos del Control

Para controlar es preciso reconocer una serie de etapas que bien pueden concretarse en las siguientes:

• Establecimiento de estándares.
• Medición (acción de controlar).
• Comparación con el plan.
• Detección de las desviaciones.
• Interpretar y evaluar la información.
• Establecimiento de acciones correctoras.

El primer paso consiste en el establecimiento de estándares o medidas que nos permitan evaluar el funcionamiento de los planes. Los estándares son de muy diversa índole: pueden ser de tipo físico, de tipo monetario, referentes a aspectos sociales.
El observar (medir) el proceso empresarial con los estándares nos permitirá descubrir las desviaciones que se producen, así como los puntos débiles del sistema.
Una vez detectadas las desviaciones, se procede a determinar y ejercer la acción correctora oportuna.

Principios que Inspiran el Control

• Todo sistema de control debe ser actual, que se acomode al momento presente de la empresa.
• Debe reflejar la naturaleza y las necesidades de las actividades planificadas.
• Cada tipo de función o de empresa tendrá su propio y peculiar sistema de control.
• Todo sistema de control debe ir orientado a los responsables de cada proceso.
• Los sistemas de control no solamente deben reflejar la cantidad de desviaciones sino que además deben informar de la importancia de éstas.
• El control debe ser flexible, de tal modo que pueda adaptarse a las modificaciones en los planes.
• Los controles deben ser comprensibles.
• Los controles deben no sólo informar sino que deben motivar.
• Los controles deben aplicarse allí donde se espera la disfunción.
• Todo buen sistema de control debe enfocar la observación de las desviaciones desde la óptica de los objetivos.

Clases de Control

El control en la empresa puede ser ejercido tanto por personas de la propia empresa como por personal ajeno e independiente. Un ejemplo de control externo lo tenemos en las firmas dedicadas a las auditorías y en los censores jurados de cuentas.
Frente a la orientación más usual del control que consiste en el análisis de las desviaciones y sus causas, seguidas de una acción correctora, existe otro enfoque más actual, consistente en la formación de mejores ejecutivos, de tal forma que los fallos no se produzcan. Se trata de sustituir las correcciones a posteriori por correcciones a priori. Mientras el sistema clásico se le conoce como control indirecto, el estudio de la calidad de la administración se denomina control directo.
En función de su aplicación en el tiempo, se habla de tres clases de controles, que lo ideal es que identifiquen los problemas antes de que ocurran:

Tiempo	Características	Ejemplos
Predictivos o prospectivos	Pronostican las variaciones antes de que sucedan.	Presupuesto de caja, expectativas de venta.
Sobre el proceso	Miden las desviaciones en el momento en que se producen.	Controles de calidad de información en tiempo real.
Históricos	Detectan variaciones con posterioridad a que ocurran.	Estados financieros, técnicas de ratios…

Localización de los Controles

En primer sentido hay que decir que, a efectos de control, toda estructura puede clasificarse en función de dos tipos de magnitudes como son:
El activo de una empresa: cuyo reflejo lo tenemos en el balance.

• Personal.
• Terrenos y edificios.
• Instalaciones, maquinarias, vehículos.
• Mobiliario.
• Fondo de comercio.
• Caja.
• Stocks.
• Inversiones.
• Deudores.

El proceso físico de la empresa: sabemos que las materias primas que la empresa utiliza en su producción sufren una serie de fases hasta llegar a ser vendidas como producto terminado. También en este proceso se hace necesario el control de las operaciones y, de modo genérico, pueden contemplarse las siguientes fases:

• Compra de materias primas.
• Almacenamiento de materias primas.
• Transformación de materias primas.
• Almacenamiento de productos terminados.
• Venta a intermediarios.
• Venta al consumidor.

El otro gran enfoque que existe en torno a este tema de control es el diseño del sistema de control en base a la creación o identificación de los centros de responsabilidad de la empresa. La piedra angular de todo sistema de control se encuentra en el concepto de contabilidad por áreas de responsabilidad.
De modo general, suelen dividirse las áreas de responsabilidad financiera en cinco grandes grupos:

• Centros de costes estándar.
• Centros de ingresos.
• Centros de gastos discrecionales.
• Centros de beneficios.
• Centros de inversión.

El Control de los Costes Indirectos

Se tiende cada vez más a la implantación de sistemas de control en estas áreas que, olvidándose de los controles subjetivos, se basen en mediciones de tipo cuantitativo.
Básicamente, estos sistemas se configuran en base a tres ideas:

• Unidades de trabajo inequívocas.
• Relaciones producción-tiempo.
• Control de la seguridad y calidad.

Auditoría y Control

La auditoría como función empresarial es una de las expresiones más claras del ejercicio de control. La auditoría, en términos generales, consiste en el examen de documentos, procedimientos y operaciones con el fin de manifestarse acerca de lo acertado de los mismos. Cabe hablar de la auditoría externa o interna, en función de quien la realice, sea personal de la propia organización o profesionales independientes. También cabe distinguir entre auditoría administrativa u operativa y auditoría financiera. En la primera, se examinan los procedimientos seguidos por la empresa poniendo de relieve la gestión llevada a cabo en cada área y si se cumplen las normas de control interno y los objetivos prefijados. En la segunda, y partiendo de la contabilidad, se examina si los estados financieros responden o no la veracidad y si han sido elaborados conforme a las normas y principios generalmente aceptados. Al igual que en la auditoría operativa existe aquí un cuerpo de procedimientos y reglas que le son propias.